国药和华润开始接管辉瑞们的阵地

国内药商龙头最近又搞了个大动作。

6月中旬，国药控股正式官宣与辉瑞达成全新战略合作，拿下了抗感染核心品种“大扶康”的全国独家全生命周期运营权限。简单说，从院内供货到零售铺货，再到终端学术推广，整条链路都交给国药全权操盘。

截图来源于公司正式

光看这次签约，很容易被当成流通企业承接药企分销的常规操作。但把时间线拉长一点，辉瑞其实早就开始悄悄调整渠道布局了。之前就跟华润医药商业签过专项合作，把四款成熟肿瘤原研药的全国商业化运营整体外包出去。

一家跨国药企，把国内部分成熟存量市场拆分给两大国资流通巨头——放在十年前，这事儿几乎想都不敢想。

那时候跨国药企手里握着独家原研品种，渠道定价、终端推广的主导权全在自己手上，本土流通商只能干基础配送的活儿，既没有议价空间，也没运营话语权。但集采全面落地之后，国产仿制药一拨接一拨地抢占市场，那些上市多年的老牌原研药利润被持续压缩。到最后，辉瑞不得不选择主动剥离存量品种的自营业务，把运营的担子交到本土头部商业公司手里。

问题来了：辉瑞向外移交的这批存量管线，到底是盈利无望的鸡肋，还是暗藏长期价值的优质筹码？

01.辉瑞们开始“撤退”

辉瑞的局部“撤退”，比表面看起来更彻底。

大扶康可不是什么普通的老药。它上世纪90年代就进入中国，当年可是抗真菌治疗领域的标杆产品，辉瑞靠着它在国内医院市场打下了深厚的渠道根基。

三十多年过去，市场早已物是人非。大扶康的专利早就到期了，大批国产仿制药扎堆上市，再加上集采持续大幅降价，这款昔日的现金牛产品早已风光不再。临床刚需还在，但能挖出来的利润空间已经薄得可怜。辉瑞不是不想继续做，而是维持一支覆盖全国数千家医院的自营推广团队，成本可能远超收益。

这时候，国药控股的价值就凸显出来了。

国药手里握着全国最庞大的医药分销网络，覆盖31个省级行政区，从三甲医院到县域卫生院，各级终端都能触达。这种“既广又深”的渠道能力，恰恰是跨国药企运营成熟产品时最头疼的短板——它们擅长做创新药的学术推广，但在基层市场的铺货、动销、回款方面，能力确实不够。

2026年1月，国药控股刚拿下兰州生物制品研究所破伤风抗毒素的总经销。三个月后，又跟绿叶制药签了战略合作，共同推进旗下产品的商业化布局。再加上这次跟辉瑞的牵手，国药的“总代+运营版图”正在快速扩张。

这些合作串起来看，国药显然已经不满足于当个“配送商”，而是要成为药企的“运营合伙人”。

不过辉瑞的“撤退”还没完。

就在国药拿下大扶康之前，辉瑞就跟华润医药商业签了另一份协议，把“爱博新”“赛可瑞”等四款成熟肿瘤靶向药和化疗药，整体打包交给对方独家商业化。

辉瑞没有宣布退出相关赛道，产品品牌和生产供应还握在自己手里。但决定市场格局的渠道权限、终端数据、终端动销节奏，已经逐步转移到了本土商业企业手中。

不止辉瑞，多家跨国药企都在做同样的事：把成熟品种的商业化运营权限移交给本土流通龙头。比如罗氏把核心肿瘤药“恩美曲妥珠单抗”（赫赛莱）交给华润操盘；赛诺菲、诺华也在通过不同形式调整架构，把成熟品种的渠道维护外包给本土伙伴。

以辉瑞为代表的跨国药企，接连对外移交成熟产品线的商业化权限，难免让人疑惑：这些全球制药巨头，为什么甘愿放弃经营了几十年的市场？

02.出让的都是过气管线

仔细看看辉瑞移交给华润的四款肿瘤药，以及交给国药运营的大扶康，再对照罗氏、赛诺菲、诺华外包的品种，这些产品有个共同点：全是上市多年、专利到期的成熟原研药。

所有过了专利保护期的品种，都逃不开国家集采的影响。

第五批国家集采之前，大扶康的院内价格体系由原研辉瑞主导，单支价格一直维持在较高水平。集采落地之后，扬子江、科伦这些企业的中标价降幅普遍超过60%。辉瑞选了“保价不保量”的竞标策略，申报价格降幅不到1%，最终遗憾落标。结果就是，它的院内市场份额从2019年的97.5%暴跌到2024年的40.7%，存量院内市场根基被大幅动摇。

再看辉瑞的乳腺癌靶向药“爱博新”，专利到期后，正大天晴、齐鲁、豪森的仿制药相继获批，价格战直接打响了。而肺癌靶向药“赛可瑞”的处境更被动，既要面对二代、三代创新药的迭代替代冲击，还要承受低价仿制药从底层持续分流市场份额。

成熟原研药集体陷入价格内卷，不是偶然的。集采彻底重构了药品定价逻辑，原研专利一旦到期，定价话语权就从药企转移到了医保管理部门。在这种全新机制下，原研药企只能二选一：要么降价换市场，要么保价缩份额。

不管选哪条路，自营团队的经济模型都会被打破。维持一支全国性自营推广团队的固定支出，不会因为品种利润变薄就自动减少。所以，商业化外包自然就成了止损的最优解。

除了利润失衡，企业内部资源分配的取舍也在推动辉瑞主动剥离过气业务。

当下辉瑞的研发重心全在ADC抗体偶联药物、双特异性抗体、mRNA创新平台这些前沿赛道。这类高端创新药窗口期极短，上市节奏一旦落后，核心市场份额就会被竞品提前抢走。这意味着，企业必须把顶尖医学事务人才、市场准入专员、核心学术推广资源全部向创新管线倾斜。

辉瑞主动分流过气成熟管线的运营重担，正好给国药控股这类头部流通商提供了承接空间。

但话说回来，辉瑞出让的终究是被集采和仿制药“双重围剿”的过气存量管线，市场增长空间已经触顶，单品盈利空间被持续压缩。这类品种既没有创新药的高溢价，也没有独家品种的护城河。

既然增长见顶、盈利微薄，国药控股为什么还愿意接盘？

03.为长期合作做铺垫

国药控股接手辉瑞的管线，赚的绝不只是批零差价那点钱。

2025年，国药控股的分销板块营收高达4354亿元，体量稳居国内行业第一。但分销业务的经营溢利率只有2.73%，毛利空间极度微薄，在四大药商中垫底。

超高营收背后，是重资产、低毛利、白热化竞争的行业困境。光靠进销差价做传统配送，增长空间已经见顶。这倒逼国药控股加速业务转型，发力全链路商业化运营这类增值服务。

承接辉瑞大扶康的全生命周期独家运营，国药可以同步收取终端学术推广、医院准入、患者管理、渠道维护等配套服务用金。多种增值收入叠加之后，单品的综合收益远高于普通分销业务。

这份深度托管不是临时起意。两家公司的合作渊源最早可以追溯到2004年，当时国药控股旗下的国药股份拿下了辉瑞“万艾可”的全国经销权，开启了长达二十多年的分销合作。

这么多年分层递进的合作铺垫，让辉瑞愿意把大扶康这类运营繁琐、利润承压的过气管线完整移交。而国药也借着这次合作，把双方关系从基础配送商，升级成了共担市场运营的商业化合伙人。

放眼整个行业，创新药赛道的内卷还在加剧。独家渠道配套、全国同步首发，是新药抢占市场的核心筹码。跨国药企的前沿新药窗口期极短，同靶点竞品集中申报，全国落地的效率直接决定份额高低。再加上创新药对三甲准入、合规学术推广等门槛非常严格，中小流通商根本接不住，只有头部商业集团能匹配外资新药的全链条落地需求。

行业规则摆在那里：外资药企不会轻易更换深度绑定的渠道伙伴。创新药从报关分拨到全域入院，是一套长周期配套服务，合作关系一旦确立就会稳定存续多年。也正因如此，华润、上药、国药这三家央企流通龙头，都在主动争夺外资药企的成熟管线托管业务——本质上都是为了抢未来创新药渠道的入场券。

成熟老药只是短期的合作纽带，创新管线才是长期的赛道价值。承接利润见顶的过气管线，表面上看收益微薄，实际上是为国药换来了一张布局创新药黄金赛道的长期船票。

注：文章素材来源于最新报道和公开资料，观点仅供参考