耐克自砍一刀，但安踏的作业不好抄

耐克在中国的渠道策略，确实发生了重大转向。

7月22日，滔搏在港交所发布公告，称前一交易日收盘后收到耐克正式通知，自2027年1月1日起，其在中国内地开展的耐克产品线上平台销售业务将全面终止。

滔搏将这次调整定性为“重大短期负面影响”。最新数据显示，截至2026年2月28日的财年，耐克线上销售业务收入约占滔搏总营收的22%。

同日，耐克另一零售合作伙伴宝胜国际也发布公告证实，其内地耐克产品线上销售授权将于2027年1月1日同步终止。该业务占宝胜2025年总收入约15%。

近两个月来，市场早已传出耐克拟收回滔搏等经销商线上经销权限的传闻。随着两份公告落地，这一渠道变革终于正式落锤。

需要指出的是，随着耐克对渠道改革的不断加码，未来是否会进一步收回经销商的线下销售权，仍存在不确定性。

“主动重建市场秩序”

整体来看，耐克本次改革主要聚焦线上渠道，收回直营权，线下批发业务暂时保留给滔搏、宝胜等大经销商。

在7月22日刊发的一篇关于耐克渠道调整策略的文章中，耐克集团副总裁、大中华区总经理申凯希（Cathy Sparks）表示，从明年1月起，耐克在中国的数字化市场体系将以天猫、京东和抖音上的最新旗舰店为核心，与Nike.com.cn和Nike App共同构成主要的数字触点。

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同时，除部分授权合作伙伴外，目前由合作伙伴运营并销售耐克产品的线上店铺，将逐步停止销售耐克产品。

这次调整的背后，是耐克多年来在中国市场长期分散的线上经销体系导致的价格混战、新品频繁破发，持续稀释品牌溢价。同时，大量终端消费数据掌握在经销商手中，品牌自身无法直接运营用户。

而收回线上销售权后，耐克有机会统一全网定价、规范服务体验，获取完整的消费者数据，同时赚取零售端更高的毛利。这能在厘清线上线下渠道冲突的同时，应对大中华区持续承压的市场局面。

在前述文章中，申凯希认为，耐克的市场体系已经变得过于碎片化。消费者不仅期待正品保障，也期待更高品质以及不同平台之间一致的消费体验。这次调整并不是为了减少消费者的购买入口，而是希望减少无序和重复的触点，建立一条更完整、更连贯的消费者旅程。

因此，耐克将这一改革定义为“主动重建市场秩序”。

真的可以不要渠道商？

不过，在线上失去经销商这一缓冲垫，耐克将不得不承担风险集中化的后果。

在传统体育鞋服的下游产业链中，多层经销从品牌方大批量拿货，能够为其分担库存压力，同时承担平台投流、客服、仓储等成本。改革为直营模式之后，耐克线上全部的库存、物流、营销投放、退货风险都将由自身承担。一旦市场需求不及预期，库存就会直接积压在品牌端。

同时，主动折损成百上千家第三方网店和直播间，耐克作为品牌方，也可能损失大量自然流量与曝光。仅靠最新旗舰店、官网、App等自有渠道，流量规模在短期内可能很难得到有效补充。

在这一背景下，耐克的线上运营费用率自然可能显著抬升。虽然直营化改革能直接提升品牌方的毛利率，但广告、仓储、人力成本等方面的上涨，也会让直营模式的盈利优势大幅稀释。

另一方面，过去数十年来，耐克在中国依靠滔搏、宝胜等头部经销商实现市场拓展。单方面终止线上经销业务，不仅会重创经销商的收益预期，还可能促使经销商减少对耐克的资源倾斜，转而优先主推安踏、阿迪、李宁，或是其他户外品牌。

长期以来，由于第三方经销商的惯性打折策略，耐克在新品上市后，国内大量消费者一直保持着“等有了折扣再买”的习惯。

而耐克进行DTC直营化的初衷，就是想要统一价格、减少无序打折，同时修复品牌溢价，稳定整体价盘。

想法是好的，但最终结果却很难尽如人意。

一方面，品牌方严格控价、减少折扣，可能会造成短期销量下滑。如果后续为消化库存再度大规模进行打折，又会陷入此前的困境，改革的意义也将大打折扣。

另一方面，当前运动鞋服行业的消费需求依然存在不确定性。在耐克还在线上缠斗稳价的间隙，价格敏感型客群，可能会直接流向安踏、李宁等国货品牌。

目前，耐克的直营化改革集中在线上渠道，并不清楚其对线上、线下渠道在货品、定价和会员体系上会做何区分。

假如两套体系持续割裂，线上最新直营、线下经销商门店同时运行，也可能出现产品价盘冲突、推新不同步以及窜货等情况，管理难度会随之上升。

耐克直营化VS安踏DTC

过去十几年来，不论是时尚行业还是运动行业，不少品牌都在尝试DTC改革。

DTC的意义非常明显：既能将利润持续收归于品牌方囊中，同时也能强化渠道的整体执行力，稳定市场价盘。

这也是同为体育用品领域的头部品牌公司，耐克、阿迪的毛利率长期低于50%，但安踏的毛利率不仅超过50%，而且常常保持在60%上下的一个重要原因。

此次耐克在中国进行直营化调整，难免会让外界将其与另一家国货巨头安踏进行对比。

但需要指出的是，行业内成功完成从传统批发向DTC模式转型的品牌并不多见。这种转型不仅意味着品牌可能承担高昂的门店收购成本，更要求企业具备成熟强大的零售管理能力，足以承接并运营规模庞大的终端网络。

安踏最初实行的是加盟分销模式，但在2020年前后启动了DTC改革。彼时国内加盟商数量多、单体规模偏小，不存在高度集中的渠道寡头，因此可以循序渐进分批改造和谈判，改造成本相对温和。

而耐克如今在中国线下渠道高度集中，滔搏、宝胜等巨头集团掌握着众多线下门店资产。如果推行全直营模式，意味着需要和经销商重新分配利益：要么支付巨额资金收购门店资产、支付库存和违约金等，承担巨大资本开支；要么推动现有经销商转为托管商，但这也会大幅压缩后者的利润空间。

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也许正是出于上述原因，耐克目前只是选择了终结线上经销业务这一折中路线。

另一方面，作为一家土生土长的中国品牌，安踏的产品规划、库存管理、价格和渠道策略的决策权完全留在了国内，可以根据线上线下动销数据快速调整货盘与折扣。

相比之下，耐克大中华区的自主权有限，很难像安踏一样实现产品、数据与销售的统一，DTC模式的效果可能会被削弱。

此外，在供应链方面，安踏依托国内成熟的鞋服产业集群，具备柔性补货和快速翻单的能力。DTC体系下，终端实时销售数据可以直接指导生产，动态优化库存结构。

耐克的产能则遍布全球各地工厂，中国市场很难单独调整产能。一旦进行直营化调整，市场需求波动，很容易出现库存积压或爆款缺货的情况。

另一个两个品牌存在天然区隔的地方是，安踏推行DTC模式，其实是一套多品牌集团协同和分工的战略：FILA等高溢价品牌以直营为主，持续拉高集团毛利；安踏主品牌则依靠全托管模式，兼顾下沉市场规模与利润。大众市场与高端市场相互托底。

相比之下，在运动鞋服领域，耐克集团在中国的主要品牌只有Nike和Jordan，缺少相对轻奢或更为大众化的品牌进行对冲。

而在大手笔进行渠道调整的同时，耐克更需要意识到：在中国，自己的球鞋从一货难求到价盘散乱，问题远不止出在渠道端。如何让自己的产品和品牌理念更符合中国消费者的审美，同样是一道无法回避的课题。