店关了一半多，正新鸡排要去IPO了

我2012年去广州和香港转了一圈，回来之后，做了一个让所有人都意想不到的决定。

他把店里的菜单砍掉了九成——关东煮、奶茶、烤肠、炸鸡腿，那些卖了十多年的东西，几乎全都拿掉。最后只剩下鸡排、肉串、烤肠三样。门头也跟着换了，从“正新小吃”变成了“正新鸡排”。

当时不少加盟商非常不理解：卖的品种少了，生意怎么可能更好？

事实呢？不仅更好了，而且好到了让很多人瞠目结舌的程度。

不过，这只是故事的一半。

做减法，是一种反人性的能力

开一家小吃店，SKU多一点，心里总觉得更踏实——这个卖不动，那个还能顶上。陈传武经营了十几年，什么都有，什么都谈不上突出。2012年那次南行，他看到的或许是另一种商业逻辑：把一件事做到极致，远比做一百件平庸的事更有价值。

砍掉九成产品之后，“正新鸡排”这四个字的标签一下子清晰了。顾客路过，招牌上就两个字“鸡排”，进去就知道要点什么。后厨流程变得简单，培训周期缩短，加盟商复制起来也省心不少。2013年正式放开加盟，主打低门槛——加盟费不高，回本速度快，吸引力相当强。

2015年，黄渤出现在广告里，喊出那句“比脸还大的鸡排”。这句话天生自带传播力——有视觉冲击，有物超所值的暗示，在那个微博还热火朝天的年代，一夜之间就成了年轻人之间的话题。一块鸡排只卖8到10元，还额外送一杯酸梅汤。

鸡排这个品类，本身就有先天优势。鸡肉在肉类中成本偏低，国内供应链相当成熟，标准化程度也高。门店面积控制在5到20平米，不设堂食，即买即走，租金成本被大幅压缩。陈传武还自己做了物流品牌“圆规物流”和加工基地，从原料到门店的链条一步步收紧，主动权始终在自己手里。

所有齿轮严丝合缝地咬在一起，转速越来越快。

2019年，正新鸡排的门店数突破2万家。一个参照系是：当时肯德基在中国大约有9000家店，麦当劳不到4000家。正新是肯德基的两倍多、麦当劳的七倍。即使放在全球餐饮连锁的坐标里，这个数字也足够让人侧目。

2024年，巅峰到来。2.5万家门店，年营收70亿元。

这就是减法的魔力。当正新把自己压缩成一块鸡排的时候，它反而成为了最容易被记住、也最容易被复制的那一个。

相同的故事，后来在茶饮界也上演了一遍。2024年，奶茶赛道已经拥挤得不行，霸王茶姬选择押注伯牙绝弦这一个单品，砍掉了水果茶方向，把所有资源集中到这一杯上。杭州新店开业当天就卖出3000杯，上海单店月营收一度冲到80万元。后来伯牙绝弦累计卖出了12.5亿杯，贡献了品牌销售额的40%以上。

减法在这里依然有效。

减法换来的护城河，比想象中薄

正新的问题，不是哪一年突然冒出来的，而是一点点积累下来的。

从2012年之后，鸡排这个品类差不多二十年没有过真正意义上的产品迭代。门店的装修风格、顾客拿到手里的那块鸡排，和十年前几乎没有区别。

这在起步阶段当然是优势——稳定、可复制、不容易出错。

但2015年之后，一个全新的变量出现了：电商外卖。

外卖平台的崛起，彻底改写了街边小吃店的流量规则。原本“路过顺便买一份”的消费习惯，开始慢慢转移到手机屏幕上。消费者在美团上搜鸡排，出来的结果不再只有正新——各种本地炸鸡品牌、套餐组合、低价替代品，都涌了出来。那句“比脸还大”的口号，也越来越像一句停留在过去的老话，不再是当下的记忆点。

更要命的是，竞争对手早就学会了低价套餐和线上营销的打法，而正新还在沿用当年那套街边门店的逻辑。当“鸡排”这个品类不再稀缺，当街上的炸鸡选择越来越多，正新那块20年没换过的鸡排，能讲的故事自然越来越少了。

2024年之后，关店的速度超过了开店的速度。四年时间里，正新累计关了超过1.5万家门店。巅峰时的2.5万家，现在只剩下大约9500家。

霸王茶姬也开始感受到类似的压力。伯牙绝弦帮它打出了一个漂亮的开局，但轻乳茶这个方向实在太容易被看见、太容易被模仿。瑞幸推出了9.9元的轻乳茶，超过九成的茶饮品牌都在跟进。当所有人都在做同一件事的时候，护城河也就淡了。2025年Q3，霸王茶姬单店月GMV同比下滑了27.9%。

正新用了八年，霸王茶姬只用了三年。市场竞争的加速，让这个时间窗口越缩越短——留给企业“收割完红利再找出路”的余地，正在被不断压缩。

减法之后，加法在哪

正新鸡排用一块鸡排打出了2.5万家店，这个成绩本身没有任何问题。真正的问题在于，在这2.5万家店开到顶峰的那几年里，正新没有找到第二个能支撑下一个阶段的产品。鸡排之后是什么？没有答案。于是当鸡排的红利开始消退，整个品牌就只能跟着一路下滑，没有缓冲，也没有退路。

正新遇到的这道难题，其实整个消费品行业都在作答。回头看那些靠单品打出来的消费品牌，绝大多数都在某个阶段撞上了同一个困境：第一个大单品建立了品牌认知，但认知本身会随着竞争逐渐被稀释。真正能够穿越周期的，是持续创造下一个大单品的能力——这才是护城河，而不是那个产品本身。

瑞幸的逻辑正好提供了一个反向参照。生椰拿铁火爆之后，瑞幸没有停在那里反复榨取，而是几乎每个季度都在推新品——厚乳、丝绒、馥芮白轮番上阵。不是每一款都能成为爆款，但整体的创新节奏始终没有断过。消费者每隔一段时间就有理由打开App看看有什么新的，这种“值得期待”的感觉，才是复购率背后的底层驱动。生椰拿铁是瑞幸的起点，但不是终点。正新的问题，恰恰是把起点当成了终点。

正新现在选择在这个节点冲击港股IPO，拟募资约3亿美元。对于一家正在经历大规模关店的企业来说，上市首先是一个非常实际的动作——补充现金流、推动供应链升级、为门店调整争取一些缓冲空间。这些都是正当理由，募集来的钱也确实可以用于产品更新换代。

不过，港股的机构投资者在看招股书的时候，问题会问得非常直接：你的增长逻辑是什么？下一个大单品在哪里？

翻到产品页，你会发现核心产品和十年前的没有本质区别。这个细节本身，其实就是答案。

结语

2012年那次“做减法”，是正新历史上最耀眼的一个转折点。

它让一家什么都卖、什么都不突出的街边小吃店，变成了一个全国消费者都认识的名字。这种聚焦的勇气，放在当时的市场环境下，确实需要相当敏锐的判断力——不是每个人都能在生意还过得去的时候，主动把大半个菜单砍掉。

但做减法只是起点。它打开了一扇门，门后面的路，正新还没有走通。在那段红利期内，企业真正要做的是：用大单品建立起来的势能，去持续寻找、孵化、推出下一个值得押注的东西。

这件事，比做减法难得多。

正新的故事还没结束。IPO之后的那张答卷，比上市本身更值得关注。